3 kiểu tư duy chiến lược trong kinh doanh và ý nghĩa

Tại sao những “người khổng lồ” đã từng thống trị một thị trường rộng lớn vẫn phải chịu kết cục phá sản? Dù với số vốn dồi dào, khả năng tiếp cận phân phối tốt, sản phẩm ưu việt và đội ngũ nhân tài đông đảo…? Tại sao lại như vậy? Ví dụ như A&P. Vào thời kỳ đỉnh cao, A&P là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, điều hành gần 16.000 cửa hàng tạp hóa trong 3.800 cộng đồng, cùng với hàng đống các nhà kho và nhà máy.

Từ con số không, Hai giám đốc điều hành John và George Hartford đã xây dựng một chuỗi cửa hàng tạp hóa nhỏ thành Walmart của ngày đó. Các cửa hàng của A&P phổ biến và được người tiêu dùng vô cùng ưa chuộng bởi giá cả hàng hóa thấp nhờ mức chiết khấu theo khối lượng hàng của hãng với các nhà cung cấp

Sau những năm tháng đỉnh cao, Hai anh em nhà Hartfords nghỉ hưu và thay thế họ là một người trung thành với công ty lâu năm, Ralph Burger. Sau khi ở vị trí CEO, Buger đã lựa chọn kế thừa nhiệm vụ tối đa hóa cổ tức thay vì theo kịp sự thay đổi về nhân khẩu học và cạnh tranh các đối thủ mới nổi. Điều này là nguyên do đã làm tê liệt khả năng thích ứng của A&P. Hãng này đã nộp đơn phá sản lần thứ hai và là lần cuối cùng vào năm 2015, sau 156 năm hoạt động.

Có rất nhiều minh chứng tương tự – chẳng hạn như số phận của Sears hoặc Blockbuster Video. Tất cả ví dụ đều đưa đến một kết luận: yếu tố quan trọng nhất quyết định tương lai của một công ty chính là tư duy chiến lược của CEO.

Bạn có tư duy chiến lược đúng đắn để dẫn dắt doanh nghiệp của mình tới một tương lai thịnh vượng không? Bạn nên làm gì nếu có sự không phù hợp giữa tư duy chiến lược và những gì công ty bạn cần để đạt được thành công lâu dài?

Dưới đây là ba kiểu tư duy chiến lược và ý nghĩa của chúng:

Xây dựng tư duy chiến lược của nhà quản trị kinh doanh hàng đầu với MBA Andrews

1.Tư duy chiến lược tồi: Head in the Sand

Các nhà lãnh đạo có tư duy “Head in the Sand” không chú ý đến việc môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp đang thay đổi như thế nào. Đội ngũ cấp dưới luôn phải là người thúc giục các nhà lãnh đạo của “Head in the Sand” thích ứng với nhu cầu thay đổi của khách hàng, công nghệ mới và sự cạnh tranh bởi những đối thủ mới nổi.

Những nhà lãnh đạo như vậy thường bị che mờ bởi thiên kiến của mình – những thành công trong quá khứ đã làm cho họ giữ chặt niềm tin vào những gì đã từng làm nên thành công của họ. Họ tán thưởng, khen ngợi những cấp dưới tuân theo những niềm tin đó và sẵn sàng trừng phạt những ai thách thức họ.

Trường hợp A&P là một ví dụ minh họa cho vấn đề này. Burger đã chấp hành nhiệm vụ mà ông ấy được giao bởi Anh em nhà Hartford – tối đa hóa cổ tức của A&P. Ông nghiêm túc bỏ qua tất cả những thay đổi về nhân khẩu học trong ngành hàng bán lẻ và chiến lược của những đối thủ thành công hơn. Cam kết kiên định này được thúc đẩy bởi tư duy Head in the Sand và đã khiến công ty trả giá bằng sự độc lập khi phải bán mình vào năm 1979.

Nếu thấy bản thân mình đang là nhà lãnh đạo “Head in the Sand”, doanh nghiệp của bạn có thể đang gặp nguy hiểm chết người. Kết cục thường thấy nhất của những nhà lãnh đạo như vậy là phải bán công ty của họ cho một công ty cổ phần tư nhân hoặc quỹ đầu tư nào đó. Và sau đó công ty dần trở nên suy kiệt và nộp hồ sơ phá sản.

2. Tư duy chiến lược Tốt: Fast Follower

Nhiều công ty lớn lụi bại sau khi những người sáng lập của họ rời đài nhưng lại được hồi sinh bởi các nhà lãnh đạo có tư duy “Fast Follower”.

Thay vì tập trung vào việc cắt giảm chi phí, những người có tư duy “Fast Follower” bắt đầu bằng cách nhìn công ty từ quan điểm của khách hàng và nhân viên – và cho họ những lý do thuyết phục, không thể cưỡng lại để quay trở lại với công ty.

Một trường hợp điển hình chính là CEO của Best Buy. Từ năm 2012 đến 2019, Hubert Joly đã là người đã tiếp quản sau khi công ty này sau khi báo lỗ 1,7 tỷ USD trong năm 2011. Vào thời điểm Joly rời đi, Best Buy đã có lãi và cổ phiếu của nó tăng tới 330%. Tư duy “Fast Follower” của Joly đã khiến ông ấy lắng nghe mạng lưới các cửa hàng, tìm hiểu nguyên nhân gây ra vấn đề của Best Buy và thay đổi chiến lược cũng như hoạt động của nó để người tiêu dùng quay lại và tiếp tục mua hàng.

3. Tư duy chiến lược Tuyệt vời: Create the Future

Tư duy có giá trị nhất chính là “Create the Future”, đó cũng là đặc trưng của những doanh nhân nổi tiếng nhất thế giới. Những nhà lãnh đạo “Create the Future” có thể nắm bắt, định hướng xu hướng phát triển của công nghệ và nhu cầu của khách hàng sẽ ở đâu trong tương lai. Rồi sau đó điều chỉnh, nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mới mà khách hàng thấy có giá trị hơn so với bất kỳ thứ gì khác ngoài kia.

Trong khi Jeff Bezos và Steve Jobs được tất cả mọi người tôn vinh như những nhà lãnh đạo Create the Future điển hình, CEO của Netflix, Reed Hastings lại thể hiện tư duy này theo cách bền vững hơn – bởi vì công ty không phải xoay quanh ông theo cách tương tự hai người trên.

Jobs duy trì sự kiểm soát chặt chẽ đối với tất cả các khía cạnh của các sản phẩm mới – chẳng hạn như iPod và iPhone. Trong khi Hastings cũng tạo ra các dịch vụ mang tính cách mạng tương tự – DVD-by-Mail và Online Streaming; và ông tự hào về việc có thể trao phần lớn quyền ra quyết định và thực hiện cho những cấp dưới tài năng.

Nếu là một nhà lãnh đạo “Create the Future”, bạn nên cân nhắc kỹ lưỡng tư duy của người kế nhiệm. Bằng mọi cách, đừng phạm phải sai lầm như anh em Hartford của A&P.