5 lý do khiến nhân viên giỏi rời đi – Nhà quản lý có thể làm gì?

Có nhiều lý do khiến người nhân viên giỏi quyết định định rời bỏ công việc hiện tại của mình. Và những lý do phổ biến nhất đến từ người quản lý của họ.

Khi một nhân viên giỏi rời đi, tinh thần chung của cả đội nhóm bị ảnh hưởng, năng suất làm việc giảm và những người ở lại phải vật lộn với khối lượng công việc tăng lên cho tới khi tìm được người thay thế. Cùng với điều này, việc đào tạo và tuyển dụng bổ sung không chỉ phát sinh những chi phí tốn kém mà còn gây hao tổn thời gian, công sức. Bởi vậy, việc giữ chân người tài luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp; thậm chí còn quan trọng hơn việc thu hút các nhân tài mới về doanh nghiệp.

“Nhân viên không rời bỏ công việc của mình – họ rời bỏ người sếp của mình”. Người quản lý có thể là tác nhân chính khiến những nhân viên giỏi của mình rời đi và cũng là một trong số ít người có khả năng giữ họ ở lại.

1. Nhà quản lý không tôn trọng thời gian cá nhân của nhân viên

Vấn đề:

Các nhà quản lý đôi khi vì quá đặt tâm trí vào công việc và luôn thúc ép nhân viên phải làm việc nhiều hơn. Họ quên mất rằng nhân viên của mình cũng có cuộc sống bên ngoài .

Những giờ làm việc căng thẳng tại văn phòng, kéo dài tới tận tối khuya (thậm chí cả vào những ngày cuối tuần) trong thời gian dài sẽ khiến nhân viên không có thời gian dành cho gia đình hay các hoạt động tái tạo năng lượng lao động như : chăm sóc con cái, hẹn hò, tụ tập bạn bè, tập gym…

Về lâu dài, điều này sẽ tạo ra những cảm xúc tiêu cực khiến họ buồn chán, căng thẳng và không hài lòng với vai trò công việc của mình. Theo một nghiên cứu của trường đại học Stanford, năng suất làm việc mỗi giờ của nhân viên sẽ giảm mạnh nếu vượt quá 50 giờ mỗi tuần và suy giảm trầm trọng nếu vượt mức 55 giờ mà không nhận được bất kì sự trợ cấp nào từ phía công ty. Trong hoàn cảnh này, không chỉ năng suất làm việc của nhân viên suy giảm mà lựa chọn rời đi với họ cũng chỉ là điều sớm muộn.

Nhà quản lý có thể làm gì?

Cho rằng thời gian nhân viên có mặt tại công ty tương quan với năng suất và kết quả của công việc là một tư tưởng đã cũ trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay. Tại một số thời điểm, nhà quản lý có thể linh động cho nhân viên làm việc từ xa; điều này giúp cho nhân viên có cảm giác thoải mái trong công việc và tăng tính độc lập.

Thêm vào đó, tăng giờ làm việc từ thứ Hai đến thứ Năm để có một ngày cuối tuần dài cũng là một đề xuất hay để nhân viên có thời gian dài cho những việc cá nhân mà vẫn không làm giảm thời gian làm việc. Tuy nhiên, nếu công việc thật sự quá nhiều thì nhà quản lý cần cân nhắc bổ sung nhân sự để chia sẻ công việc; tránh tình trạng vắt kiệt sức cấp dưới mà công việc vẫn đình trệ.

2. Nhà quản lý quá vi mô

Nhiệm vụ chính của các nhà quản lý là giám sát công việc của cấp dưới, bên cạnh đó còn giúp họ tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc trong công việc và “truyền lửa” cho họ. Tuy nhiên, ngày nay không ít vẫn còn tồn tại kiểu quản lý “vi mô” gây kém hiệu quả. Nhưng đa số họ lại không nhận ra chỉ đến khi mất nhiều năm và nhiều nhân viên giỏi lần lượt ra đi thì họ mới nhận ra mình đang quản lý theo kiểu “vi mô”.

Vấn đề:

Là một người quản lý: 1. Bạn có đào tạo nhân viên của mình theo đúng cách – đặc biệt là trong những tháng đầu tiên của họ trong công ty? 2. Bạn có cung cấp thông tin phản hồi liên tục, đặt kỳ vọng thực tế và đảm bảo có phản hồi hai chiều mang tính xây dựng không?3. Quan trọng nhất, bạn có cho phép mọi người đưa ra ý tưởng tốt nhất của họ và tự mình đưa ra quyết định mà không cần bạn giám sát từng hành động ở mỗi bước không?

Nếu bạn không thành công ở bước 3 thì có lẽ thay vì quản lý con người, bạn đang tạo ra những rào cản cho sự phát triển. Khi bạn đang gieo rắc nỗi sợ hãi vào phòng bằng cách kiểm tra từng phần công việc, chi phối mọi người và quyết định, và làm tổn thương sự sáng tạo, đổi mới và tinh thần của nhân viên… thì những nhân viên bình thường sẽ trở nên sợ hãi và tìm cách làm việc chống đối còn những nhân viên giỏi sẽ bỏ đi để tìm kiếm nơi mà mình có thể phát huy hết khả năng. Nhìn chung về lâu dài, phương pháp quản lý vi mô sẽ chỉ dẫn đến sự suy giảm năng suất công việc và chảy máu nhân sự tài năng.

Nhà quản lý có thể làm gì?

Một người quản lý giỏi luôn biết cách đào tạo nhân viên của mình và ủy thác một cách thích hợp. Thông qua lập kế hoạch chiến lược, nhà quản lý cần xác định đâu là phần công việc quan trọng luôn cần sự có mặt của họ và xác định đâu là những phần việc ít quan trọng hơn để có thể bàn giao hoàn toàn cho cấp dưới.

Theo Michelle Vitus (nhà sáng lập kiêm CEO của Slate Advisers – công ty tư vấn phát triển nghề nghiệp và kỹ năng lãnh đạo) và Christy Tonge (cựu chuyên gia huấn luyện về kỹ năng lãnh đạo cho các công ty công nghệ ở Thung lũng Silicon): “Nếu nghĩ rằng mình đang là một nhà quản lý vi mô thì các sếp nên có những buổi trao đổi “một đối một” với các thành viên đội ngũ, qua đó tìm hiểu những khó khăn nhân viên đang gặp cũng như những giải pháp mà họ có khả năng sẽ đề xuất là gì và từ đó đưa ra hướng giải quyết có lợi nhất.

3. Nhà quản lý tạo ra môi trường làm việc tiêu cực

Vấn đề:

Trong bất kỳ công ty nào, nhân viên đều muốn làm việc với một ông chủ hỗ trợ đầy đủ cho họ và đứng sau công việc của họ, bất kể mọi thứ có thể khó khăn đến mức nào. Vì vậy, khi các nhà quản lý từ chối nhận trách nhiệm vào lúc mọi thứ trở nên tồi tệ hay chỉ trích, tạo áp lực cho nhân viên trước tập thể… thì môi trường làm việc chung sẽ trở nên xấu đi, sự hài lòng và năng suất công việc thường sẽ bắt đầu giảm mạnh. Một số nhân viên e ngại công việc vì không muốn là người chịu hậu quả; một số thì tìm cách làm việc đối phó, chống đối; còn một số thì bắt đầu đi tìm lối đi khác cho mình.

Nhà quản lý có thể làm gì?

Là linh hồn của một tập thể, nhà quản lý có trách nhiệm trở thành hình mẫu mà họ muốn đội nhóm của mình trở thành. Nếu họ liên tục buôn chuyện hoặc phàn nàn về cấp dưới; hay đổ lỗi và sử dụng giọng điệu tiêu cực trong hầu hết các cuộc trò chuyện. Hãy đoán xem? Đội ngũ của họ sẽ đi theo bước chân người quản lý của mình và cùng họ kéo cả một bộ máy đi xuống.

Bởi vậy, nhà quản lý cần phải nắm được quy tắc muốn nhân viên tốt, sếp phải tốt trước đã. Nếu bạn là một quản lý tài ba, thấu hiểu đánh giá đúng năng lực của nhân viên, xây dựng cách quản lý đúng đắn chắc chắn bạn sẽ có thể giúp nhân viên phát triển, gắn bó lâu dài với công ty của mình.

Và nếu trong đội ngũ xảy ra xung đột (thường xảy ra), nhà quản lý nên cố gắng khắc phục ngay lập tức thay vì ngay cả những vấn đề nhỏ về lâu dài cũng có thể chuyển biến và gây những thiệt hại không thể khắc phục cho đội ngũ hay thậm chí là cả công ty.

4. Nhân viên không có cơ hội phát triển

“Điều duy nhất tồi tệ hơn việc bỏ công sức để đào tạo nhân viên rồi họ rời đi chính là không đào tạo họ và để họ ở lại.- Henry Ford”

Vấn đề:

Nhìn thấy cơ hội phát triển trong sự nghiệp là điều cần thiết cho mọi nhân viên. Bất cứ ai cũng đều không muốn nghĩ đến viễn cảnh mình sẽ bị giam giữ trong một lối sống mòn quen thuộc, mỗi ngày đều đến cùng một nơi, làm những công việc giống nhau trong vòng 10 hay 20 năm nữa. Họ muốn thấy rằng mình đang tiến bộ, phát triển trong kỹ năng công việc hay trong sự nghiệp. Họ mong muốn có một mục tiêu nào đó để đạt được và đảm bảo cho tương lai của bản thân.

Do đó, nếu công ty không có cơ cấu phát triển, thăng tiến rõ ràng; hay ít nhất đào tạo cho họ những kỹ năng công việc cần thiết thì họ biết rằng mình sẽ phải tìm kiếm điều đó ở 1 công ty khác. Và trong thời gian ở lại công ty, họ sẽ cảm thấy buồn chán, bất mãn, thiếu động lực… Những điều này làm ảnh hưởng đến hiệu suất và tinh thần làm việc của cả nhóm.

Nhà quản lý có thể làm gì?

Tạo ra một con đường sự nghiệp rõ ràng cho tất cả nhân viên không phải là điều mà công ty nào cũng có thể làm tốt. Tuy nhiên, theo Susan M. Heathfied, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, các nhà quản lý nên xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp cho những nhân viên tiềm năng của mình bằng các bước đơn giản sau đây:

1. Báo cho nhân viên biết sẽ có một cuộc trao đổi, thảo luận về kế hoạch phát triển nghề nghiệp của anh (cô) ta và đề nghị nhân viên suy nghĩ trước về các lựa chọn của mình. Hỏi rõ rằng anh (cô) ta muốn được phát triển nghề nghiệp theo hướng nào.

2. Đề nghị nhân viên suy nghĩ và chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận về mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà anh (cô) ta hy vọng sẽ đạt được trong vòng ba năm tới.

3. Nhân viên có thể làm gì để đảm bảo rằng người đó đang có bước tiến triển trên con đường sự nghiệp đã vạch ra.

Những mục tiêu phát triển nghề nghiệp và phát triển cá nhân nào sẽ giúp nhân viên cải thiện thành tích và hiệu quả trong công việc hiện tại của anh (cô) ta? Doanh nghiệp có thể cung cấp những nguồn lực và hỗ trợ thêm như thế nào để nhân viên có thể thực hiện những mục tiêu phát triển sự nghiệp và công việc chuyên môn này?

4. Tổ chức cuộc trao đổi và bàn thẳng vào các vấn đề nêu trên với nhân viên. Nên linh hoạt bởi nhân viên có thể có những sự lựa chọn khác và họ cũng muốn thảo luận nhân dịp này.

5. Ghi lại nội dung đã thảo luận với nhân viên vào các mẫu biểu thích hợp và gửi cho bộ phận nhân sự để xem xét và có thêm thông tin cho việc lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cụ thể cho nhân viên sau này.

5. Thiếu sự công nhận từ nhà quản lý

Vấn đề:

Đây có lẽ không phải yếu tố then chốt khi nhân viên quyết định rời khỏi công ty vì khi công ty đã có chính sách lương thưởng rõ ràng thì có nghĩa là nhân viên đã được trả công xứng đáng; còn sự trân trọng và công nhận của quản lý chỉ giống như lớp kem trên mặt chiếc bánh. Tuy nhiên, nếu muốn giữ chân nhân viên giỏi thì “lớp kem” này lại là điều không thể thiếu.

Các nhà quản lý  thường quên mất tầm quan trọng của sự tán thưởng, nhất là đối với những nhân viên vốn vô cùng tận tụy trong công việc. Ai cũng thích được tán dương, nhất là những người làm việc chăm chỉ và cống hiến hết mình.

Nhà quản lý có thể làm gì?

Victor Lipman là nhà quản lý đào tạo và là tác giả của quyển sách nổi tiếng The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World (tạm dịch: Nhà quản lý hạng B: Lãnh đạo thành công trong một thế giới hạng A). Ông đã nhận thấy rằng đến một tầm nào đó, sự công nhận quan trọng hơn lương thưởng. Ông Lipman nói rằng 80% nhân viên tin rằng sự công nhận bổ ích hơn bất kỳ phần thưởng hay quà tặng nào khác. Khen ngợi tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên và thúc đẩy năng lực làm việc, đặc biệt là đối với thế hệ Millennials đang phát triển ngày một đông trong môi trường công sở.

Việc công nhận những thành tích cá nhân thể hiện rằng nhà quản lý rất quan tâm đến nhân viên của mình. Khi nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ, nhà quản lý cần trao đổi với người nhân viên để tìm hiểu về mong muốn của họ. Sau đó công nhận và khen thưởng cho họ. Với nhiều nhân viên, kết quả tốt sẽ xuất hiện thường xuyên nếu nhà quản lý làm đúng cách.

Ngoài ra, Michelle Vitus và Christy Tonge cũng khuyên rằng các giám đốc phải cân bằng trong việc khen thưởng, công nhận thành tích làm việc của cá nhân và cả tập thể. Bên cạnh việc công khai khen ngợi cá nhân và thưởng cho họ bằng một số hình thức như tiền mặt, quà tặng, thời gian nghỉ, các nhà quản lý cũng cần phải chúc mừng các nhóm đã đạt thành tích tốt trên phạm vi toàn phòng ban hoặc công ty qua các hình thức như gửi thư điện tử, tổ chức các buổi tiệc, các hoạt động giải trí sau giờ làm việc…