Câu chuyện quản trị chiến lược của Lego và CEO Jorgen Vig Knudstorp

Năm 2003, Lego nợ 800 triệu USD. Doanh số bán hàng liên tục sụt giảm và doanh nghiệp đồ chơi nổi tiếng này đã phải đối mặt với câu hỏi quan trọng: “Liệu nó có thể sống sốt trong kỉ nguyên mà trò chơi điện tử và thiết bị kỹ thuật số đang lên ngôi hay không?”

Tuy nhiên, chỉ 7 năm sau, những nghi ngại này đã được giải đáp rất rõ ràng. Năm 2010, doanh thu của Lego đã chạm mức kỉ lục 3 tỷ USD với lợi nhuận ròng đạt 700 triệu USD, thị phần của doanh nghiệp trong thị trường đồ chơi toàn cầu đã lên đến 5,9%.

Tất cả là nhờ vào Jorgen Vig Knudstorp – ông đã đảm nhiệm vị trí CEO vào năm 2004 và đưa doanh nghiệp Đan Mạch này khôi phục lại vinh quang của một hãng đồ chơi hàng đầu thế giới sau cuộc khủng lớn nhất trong suốt 79 năm lịch sử tồn tại của hãng. Vậy chính xác thì Knudstorp đã làm thế nào để viết lên câu chuyện về sự trở lại đầy ngoạn mục của Lego?

Jorgen Vig Knudstorp – Nhà Quản trị với những chiến lược xuất sắc

Vào năm 2004, khi vừa ở độ tuổi 36, Knudstorp đã được đích thân Kjeld Kirk Kristiansen, cháu nội của nhà sáng lập Lego lựa chọn và trở thành người ngoại tộc đầu tiên điều hành công ty gia đình trị này.

Ông đã gia nhập công ty từ 3 năm trước đó sau khi rời McKinsey – công ty tư vấn quản lý toàn cầu nổi tiếng. Thời điểm này, ông cũng đã hoàn thành tấm bằng tiến sĩ kinh tế doanh nghiệp nhưng chưa thật sự có nhiều kinh nghiệm quản trị. Tuy nhiên, Knudstorp vẫn thực hiện xuất sắc vai trò của mình bằng những chiến lược đúng đắn dưới đây.

Ở quê hương Đan Mạch, Jorgen Vig Knudstorp được ví như một nhân vật “kỳ tích” vì đã thành công vực dậy một trong những công ty được yêu mến nhất

Tập trung vào cốt lõi để tồn tại

Có một căn bệnh chung của nhiều doanh nghiệp, đó là ôm đồm quá nhiều thứ. Và Lego là bằng chứng rõ ràng cho điều này. Trước khi gần đến bờ vực sụp đổ, thương hiệu này đã mở rộng kinh doanh quá mức và lấn sân sang nhiều lĩnh vực khác nhau. Một số việc kinh doanh đạt được những thành công nhất định, nhưng đa phần thì khiến Lego phải chịu tình cảnh thua lỗ.

Ngay khi mới nhậm chức, Knudstorp đã xác định nhiệm vụ đầu tiên là phải ngăn chặn tình trạng “chảy máu” và tập trung vào sản phẩm cốt lõi. Các công viên Legoland lớn nhất của công ty đã bị bán đi và những sản phẩm kinh doanh ngoại vi gần như đã bị loại bỏ như một phần của chiến lược quay lại căn bản nhằm tập trung vào những món đồ chơi nhỏ với các viên gạch xếp hình cổ điển.

Tiếp theo đó, các cơ sở lớn ở nước ngoài bị thu nhỏ lại hoặc đóng cửa. Legoland Billund (nơi có nhà máy Lego đầu tiên) một lần nữa trở thành trái tim của cả doanh nghiệp.

Cải tổ để phát triển

Tiếp đó, Knudstorp triển khai cải thiện bộ máy quản trị, sản xuất và tìm kiếm hướng đi mới để phù hợp với thời đại.

Ở cái thị trấn chỉ có 6.000 dân, nơi công ty được thành lập, hàng trăm người đã bị cho thôi việc và một số dây chuyền sản xuất đã được chuyển sang Hungary và Mexico. Mặc dù chuyển đến các quốc gia có chi phí thấp hơn, ông vẫn nhấn mạnh tầm ảnh hưởng quan trọng của chất lượng đến thương hiệu, Knudstorp nói: “Chúng tôi chưa từng phải thu hồi dù chỉ một viên gạch Lego nào.”

Ông cũng chia sẻ: “Các giá trị gia đình đã khiến công ty này trở nên quá thiếu kỷ luật.” Trong khi tái cơ cấu, Knudstorp đã điều hành Lego như một công ty tư nhân độc đoán. Sau này thì ông dần chuyển sang áp dụng thông lệ của những công ty đại chúng có định hướng tăng trưởng. Lần đầu tiên, một công ty gia đình vốn xuất phát từ một xưởng mộc ở thị trấn nhỏ và rồi trở thành hãng sản xuất đồ chơi lớn thứ 4 thế giới về doanh thu này có được văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp.

Bên cạnh đó, khi mà lúc này mọi thứ đang có xu hướng chuyển dần sang kỹ thuật số, Lego buộc phải tìm cách thích nghi. Bằng cách đưa thương hiệu của mình thâm nhập vào thị trường đồ chơi trong đời sống, phủ sóng các nhân vật của Lego thông qua phim ảnh, tạo ra các trò chơi điện tử với những nhân vật đồ chơi… Lego đã có thể duy trì sự phù hợp với thời đại mới, trong khi vẫn giữ được chính mình với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Đặt trọng tâm vào khách hàng

Một trong những lý do quan trọng khiến Lego gần như sụp đổ trước đây là bởi họ không hiểu đối tượng mục tiêu của mình là ai. Họ đưa ra những giả định vô căn cứ, vội vàng đổi mới và sáng tạo mà không thực sự nghiên cứu kỹ càng để tìm hiểu xem đó có phải là điều khách hàng thực sự muốn hay không.

Khi Knudstorp ở vị trí CEO, điều này đã hoàn toàn thay đổi. Là cha của 4 đứa trẻ, ông hoàn toàn thấu hiểu thị trường mục tiêu của Lego. Căn nhà của Knudstorp vẫn đầy ắp những viên gạch Lego dù ông vừa mới mang nguyên một bao tải đến công ty để tái chế.

Ông đặt trọng tâm vào việc thực sự hiểu khách hàng của mình bằng nhiều chiến lược tiếp cận: Thuê những Fan hâm mộ Lego đã trưởng thành làm việc trong khâu thiết kế sản phẩm của doanh nghiệp, tổ chức các cuộc nghiên cứu để tìm hiểu xem trẻ em trên thế giới thực sự thích chơi như thế nào, thu nhận và xử lý tất cả các ý tưởng được gửi đến để biết khách hàng muốn gì…

Knudstorp cũng quyết định rằng phần lớn tỉ lệ thưởng của các lãnh đạo, trong đó có cả ông, dựa trên bản khảo sát độ hài lòng của khách hàng là các hãng bán lẻ, các bậc phụ huynh và trẻ em. Điều này nhằm đảm bảo rằng công ty sẽ không hi sinh uy tín dài hạn cho những thành công về mặt tài chính trong ngắn hạn. “Không một ai ở Lego được đánh giá dựa trên doanh thu, bởi điều quan trọng nhất là có thể khiến cho lũ trẻ và các hãng bán lẻ quay lại trong tương lai.”

Xây dựng bộ máy doanh nghiệp hoạt động linh hoạt và trơn tru

Khi Lego trở nên thành công hơn, các vấn đề của doanh nghiệp này cũng đã thay đổi. Đến năm 2012, tốc độ tăng trưởng và mở rộng làm cho doanh thu của Lego tăng trung bình 17% một năm. Các vấn đề nhỏ cũng theo đó mà bắt đầu nảy sinh khi Lego bị phạt 130.000 € vì ngăn cản các cửa hàng ở Đức giảm giá và số lượng nhân viên của Lego cũng tăng thêm một phần tư chỉ trong một năm.

Knudstorp đã lo ngại rằng những vấn đề đi kèm với sự phát triển và mở rộng sẽ đẩy công ty đi chệch hướng khỏi những gì đã làm nên thành công của Lego. Ông chia sẻ: “Đó là sự quan liêu, khi công ty ngày càng lớn hơn, áp lực mở rộng quy mô, tìm kiếm tài năng phù hợp và có tinh thần kinh doanh cũng ngày càng lớn hơn; dù rằng công ty đã rất lớn”.

Ông chia sẻ: “Bốn đứa con cho tôi rất nhiều ý tưởng, nhưng tôi không bao giờ đến trụ sở phát triển sản phẩm của công ty và nói rằng “Con trai tôi thích cái này và rất ghét cái kia”, bởi không nhất thiết phải thể hiện ra như vậy. Việc đánh giá đó là của các chuyên gia thẩm định. Tôi luôn cố gắng để xây dựng một tổ chức mà không cần phải phụ thuộc vào tôi để đưa ra quyết định.”

Khi Lego mở một nhà máy mới ở Trung Quốc để phục vụ hoạt động kinh doanh đang phát triển nhanh chóng ở châu Á, Knudstorp và người kế nhiệm Bali Padda đã làm việc chăm chỉ để đảm bảo rằng nhà máy này sẽ có cùng văn hóa và giá trị như các nhà máy khác trên toàn thế giới, cũng như xây dựng chuỗi cung ứng thật tốt. Theo nguyên tắc “hai trong một chiếc hộp”, một tổng giám đốc Lego có kinh nghiệm sẽ làm việc cùng với một tổng giám đốc người Trung Quốc mới.

Nhờ những chiến lược đúng đắn của vị CEO tài ba, Lego từng bước tiếp cận được giới trung lưu ở Âu Mỹ, mở sang cả Nam Phi, Ấn Độ, Trung Quốc… và lập nên vị thế vững chắc. Trong giai đoạn 2007-2014, doanh thu của Lego tăng gấp ba lần, lợi nhuận tăng gấp bảy lần. Đến nửa đầu năm 2015 đã vững vàng ở vị trí số 1 trên thị trường thế giới: sức bán tăng mạnh tới 23%, đạt 2,14 tỷ USD; lợi nhuận tăng tới 27%, đạt 700 triệu. Trên toàn cầu, những dòng sản phẩm LEGO City, LEGO Creator cũng như LEGO®, MOVIE™ được khách hàng hưởng ứng nhiệt liệt.

Không chỉ cứu sống một doanh nghiệp đang hấp hối, Jorgen Vig Knudstorp còn thành công chứng minh rằng, chỉ cần có phương pháp quản trị chiến lược đúng đắn, một thương hiệu đồ chơi trẻ em của thế kỷ trước vẫn có thể đứng vững mạnh mẽ trong thời đại của các trò chơi kỹ thuật số trên máy tính và điện thoại thông minh.