Doanh nghiệp “thích ứng để tồn tại” vượt qua đại dịch COVID-19

Đại dịch COVID-19 đang hoành hành và gây ra cuộc khủng hoảng kinh tế trên phạm vi toàn cầu. COVID-19 như một “liều thuốc thử” để đo sức khỏe của cộng đồng doanh nghiệp trên toàn thế giới. Sau thời gian đầu “sốc phản vệ”, đến nay các doanh nghiệp buộc phải tìm ra phương thức tối ưu để thích ứng và duy trì hoạt động nếu không muốn chìm sâu vào khủng hoảng hay phá sản.

1. Một số doanh nghiệp tìm cách “ngủ đông” hiệu quả

Dễ thấy, chế độ “ngủ đông” được chọn lựa và áp dụng bởi phần lớn các doanh nghiệp, tập đoàn thuộc nhóm ngành hàng không, khách sạn, nghỉ dưỡng, bất động sản…

Ông Đặng Hồng Anh, Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Phó chủ tịch Tập đoàn Thành Thành Công cho rằng, khi chưa biết chính xác thời điểm khủng hoảng do dịch bệnh kết thúc thì giải pháp ngủ đông là cần thiết và cấp bách cho tất cả doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, dù có hay không có áp lực mất thanh khoản, khủng hoảng dòng tiền.

Vị doanh nhân này đưa ra 5 lý do để doanh nghiệp “ngủ đông”.

• Thứ nhất, doanh thu giảm sút hoặc không có.
• Thứ hai, biến phí giảm do doanh thu giảm nhưng định phí vẫn giữ nguyên khiến mất cân đối thu và chi.
• Thứ ba, lợi nhuận âm và doanh nghiệp phải lấy quỹ dự phòng để duy trì dòng tiền.
• Thứ tư, doanh nghiệp cần tồn tại qua khủng hoảng, mất thanh khoản, mất vốn là mất hết.
• Thứ năm, doanh nghiệp cần chuẩn bị nguồn lực để phục hồi sau khủng hoảng, thiếu nguồn lực thì mất cơ hội.

Theo ông Đặng Hồng Anh, chuyển sang “trạng thái ngủ đông” bằng cách cắt giảm chi phí không phải vì tình trạng tài chính của doanh nghiệp không ổn, mà đó là cách ứng phó với việc giảm sút nguồn thu và cân bằng thu chi, không có thu thì giảm chi. Giá cổ phiếu xuống thì doanh nghiệp có thể đổ tiền ra cứu, nhưng khi chi phí và doanh thu mất cân đối khiến dòng tiền âm, đến khi các quỹ của công ty hết tiền thì không ai cứu được.

“Lúc này, uy tín thương hiệu vẫn quan trọng nhưng sự tồn tại và phục hồi nhanh sau khủng hoảng mới là điều quan trọng nhất. Theo tôi, một số nhóm chi phí có thể thực hiện được ngay gồm: chi phí nhân sự, chi phí điện nước, văn phòng phẩm, chi phí tiếp thị, thuế…”, Phó chủ tịch Tập đoàn Thành Thành Công nhấn mạnh.

Tương tự, CEO Group đã kích hoạt nút “ngủ đông” từ nhiều tuần trước. Theo đó, Tập đoàn đã cấu trúc lại hệ thống, cắt giảm các chi tiêu không cần thiết và thiết lập danh mục các công việc ưu tiên.

Ông Đoàn Văn Bình, Chủ tịch HĐQT CEO Group nhấn mạnh, “ngủ” ở đây là “ngủ đông động”. “Ngủ nhưng thức để sẵn sàng bật dậy về đích năm 2020, 2021 và xa hơn nữa”.

Cụ thể, trong khi tạm hoãn các kế hoạch mở bán bất động sản hoặc những hoạt động đông người, CEO Group vẫn tiếp tục hoàn thiện thủ tục pháp lý, đền bù và giải phóng mặt bằng, hoàn thiện hạ tầng kỹ thuật, bảo trì công trình, tiếp tục duy trì vận hành các khu nghỉ dưỡng tại các địa bàn không chịu nhiều tác động bởi COVID-19.

Vị lãnh đạo này cho rằng, mỗi đơn vị, mọi thành viên ban lãnh đạo và cả tập đoàn cần xây dựng kế hoạch duy trì công việc trong bất cứ kịch bản chống dịch nào để hướng về mục tiêu, để làm yên lòng khách hàng, cổ đông và đối tác. “Để hết dịch, CEO Group có thể tăng tốc như chiếc xe Lexus, đủ nhanh, đủ mạnh”, ông Bình chia sẻ.

2. Một số doanh nghiệp lựa chọn “giao hàng tại nhà”

Đối với một số nhóm ngành liên quan tới dịch vụ, ăn uống, giải khát… hoặc các đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ, các công ty khởi nghiệp, dường như “ngủ đông” chưa phải là phương án tối ưu nhất. Họ lựa chọn hình thức thương mại điện tử, giao hàng tại nhà.

Phản ánh về hành vi tiêu dùng của người dân trong thời gian qua, nghiên cứu của Nielsen và Infocus Mekong Mobile Panel cho biết, dịch COVID-19 đang làm suy giảm tần suất tới siêu thị, tạp hoá và chợ truyền thống của người Việt Nam.

Song song với đó, 35% số người được hỏi nói rằng họ dành nhiều thời gian hơn xem những nội dung trực tuyến, đặc biệt là hoạt động mua sắm online thay vì đi ra ngoài như trước.

Nắm bắt được những xu hướng này, hai ông trùm trong lĩnh vực nhà hàng, ăn uống ở Việt Nam là Golden Gate và Red Sun dù chịu nhiều áp lực từ dịch Covid-19 đã phải tạm dừng phục vụ nhiều cửa hàng, nhưng vẫn chọn phương án “phục vụ tại nhà” thông qua các kênh online, thay vì thu hút khách tới điểm bán như thường lệ.

Điển hình như thương hiệu Hotpot Story của Red Sun – vốn nổi tiếng với mô hình buffet lẩu tại các trung tâm thương mại nay nhận giao hàn tận nhà. Để kích cầu tiêu dùng, Hotpot Story còn giảm giá khi khách thanh toán qua VNPAY, cho mượn nồi lẩu, bếp lẩu, muôi nhúng, thậm chí là tặng kèm đồ uống.

Tương tự như vậy, Golden Gate cũng áp dụng hình thức phục vụ tại gia với các thương hiệu Kichi-Kichi, Nướng Gogi, Lẩu Manwah, Lẩu Hutong…

Ông Nguyễn Hoàng Trung, nhà sáng lập & CEO Loship ghi nhận, trong khi đại dịch COVID-19 đang diễn biến phức tạp, thì nhu cầu giao đồ ăn, thức uống, đi chợ hộ, giặt đồ và giao thuốc của người dân tăng rất mạnh.

“Các chuỗi nhà hàng có thể tạm ngưng, hoặc tiếp tục phục vụ, nhưng số bữa ăn mỗi ngày của khách hàng sẽ không thay đổi. Điều duy nhất thay đổi là hành vi ra quán được chuyển thành hành vi sử dụng ứng dụng Loship và đặt món”, ông Trung nói.

Chính vì vậy, dù quan sát thấy sự sụt giảm về số cửa hàng còn hoạt động trên Loship, nhưng lại đội ngũ này lại ghi nhận nhiều cửa hàng tăng mạnh số giao dịch mỗi ngày. Có thể nói, cửa hàng nào chuẩn bị tốt cho kênh đặt và bán hàng online, cũng như có lượng khách hàng online quen thuộc thì vẫn hoạt động tốt.

3. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược chuyển đổi số

Ông Hùng Đinh, CEO Design Bold, Chủ tịch Quỹ đầu tư mạo hiểm VIC Partners, quản trị viên của Group Vietnam Remote Workforce cho biết, trước những diễn biến phức tạp của dịch COVID-19, người làm doanh nghiệp trong nước phải đối diện với rất nhiều thử thách mới, buộc họ phải kịp thời thích ứng hay đối mặt với nguy cơ phá sản chỉ trong thời gian ngắn.

Trong đó, hai thử thách lớn nhất chính là chuyển dịch từ mô hình làm việc truyền thống sang làm việc từ xa, cũng như làm sao để tận dụng tối đa nguồn lực công nghệ để vận hành doanh nghiệp.

Cũng theo ông Hùng, làm việc từ xa từ lâu đã trở thành văn hoá, phương pháp làm việc hiệu quả của các doanh nghiệp đa quốc gia. Tuy nhiên, tại Việt Nam, chỉ đến khi COVID-19 bùng phát, mọi người mới thật sự có cái nhìn đúng mức về hình thức làm việc này.

“Trên thị trường có rất nhiều các công cụ hỗ trợ tốt cho làm việc từ xa, chẳng cần đến công cụ nước ngoài. Cụ thể, để tổ chức các cuộc họp video có thể sử dụng Zalo, quản trị doanh nghiệp có các giải pháp đến từ Base, 1Office hay thiết kế có thể sử dụng các giải pháp của DesignBold, Haravan, Ladipage”, ông Hùng dẫn chứng.

Tất nhiên, để làm việc trực tuyến thực sự hiệu quả, ngoài việc lựa chọn các bộ công cụ phù hợp, điều quan trọng nhất chính là phải chuyển đổi tư duy của lãnh đạo, quản lý để từ đó chuyển đổi phương pháp cho các bộ phận.

Bởi làm việc từ xa là tổng thể quy trình vận hành của doanh nghiệp chứ không đơn giản như nhiều người vẫn nghĩ là làm từ xa thì cần máy tính nối mạng là xong. “Khi chuyển sang môi trường “cộng tác” online với đồng nghiệp, doanh nghiệp sẽ cần cả một quá trình chuyển đổi, nếu không sẽ không thể hiệu quả”, ông Hùng nhấn mạnh.

Là một trong những startup đang áp dụng chiến lược “làm việc từ xa” với hơn 200 giờ chống dịch tại nhà, phía AMBER Online Education cho biết, dù trước đó mất khoảng 3 ngày để toàn bộ nhân viên quen với hình thức làm việc mới, nhưng hiệu quả của mỗi cá nhân hiện đã đạt tới 80-90% so với lúc làm việc tại văn phòng.

“Tôi thấy có một điểm sáng đó là trong khó khăn, mỗi doanh nghiệp đều sẽ nhìn nhận lại và rà soát các vấn đề trong nội bộ. Đây là cơ hội để các nhà quản lý đánh giá lại bộ máy nhân sự, cũng như các số liệu trước nay họ đã bỏ qua, các lỗ hổng trong hệ thống quản trị của công ty”, ông Nguyễn Thế Anh, nhà sáng lập và CEO AMBER tỏ ra lạc quan.

Dưới góc độ lãnh đạo một startup, ông tin rằng chiến lược chuyển đổi số, gồm xây dựng lại hệ thống quản trị, tăng cường các hoạt động trao đổi kiểm soát thông tin, ứng dụng các công cụ quản lý và đào tạo, hoặc thậm chí phát triển các dòng sản phẩm mới phù hợp với tình hình thị trường sẽ giúp startup vượt qua giai đoạn có nhiều thăng trầm này.