Có lẽ tên tuổi của Roberto Goizueta được khá nhiều người biết đến như là một trong những doanh nhân thành công nhất thế kỷ 20 với việc đưa giá trị cổ phiếu của công ty do mình điều hành lên gấp 40 lần trên thị trường chứng khoán. Martin Romm, một chuyên gia tài chính nổi tiếng tại Mỹ đã nhận định: “Gần 20 năm ở Coca Cola, Roberto Goizueta đã làm được nhiều việc hơn những gì người khác hy vọng sẽ làm được trong 1000 năm”.

Khi người đàn ông này đảm nhận vị trí CEO của Coca Cola vào những năm 1980, ông đã phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với Pepsi. Trong khi các nhân viên cấp dưới của ông muốn hoàn toàn tập trung vào cạnh tranh với Pepsi và cố gắng tăng thị phần từng 0,1%, Goizueta đã quyết định không cạnh tranh với Pepsi mà thay vào đó là tìm cách chiếm thị phần khác.

Từ các số liệu thống kê Roberto Goizueta biết được mỗi người Mỹ uống 14 ounces nước (đơn vị đo lường của Mỹ), và trong đó thì Coke chỉ chiếm 2 ounces/ngày/người.

Roberto Goizueta – Người đem tới vinh quang cho hãng nước ngọt hàng đầu thế giới

Bằng tầm nhìn chiến lược xa hơn, vị CEO này nhận định rằng đối thủ cạnh tranh của Coca Cola không chỉ là Pepsi mà còn là nước lọc, trà, cà phê, sữa và các loại nước trái cây… Sẽ phải có một chiến lược bao quát hơn và mọi người cần phải dễ dàng tìm thấy sản phẩm của Coca Cola bất cứ khi nào họ cần uống nước. Bắt tay vào hành động, Coca Cola quyết định đầu tư triển khai các máy bán Coke tự động ở khắp các góc đường.

Nhờ sự sáng suốt của Goizueta, doanh thu của Coca-Cola từ đây có những bước tăng nhảy vọt; và cho đến nay thì Pepsi vẫn không thể nào theo kịp.

Từ những năm 1975, Nestle đã vô cùng thèm muốn thị trường đầy tiềm năng của Nhật Bản thời đó. Công ty này đã bỏ rất nhiều nỗ lực để giới thiệu, phổ biến sản phẩm cà phê của mình tới đất nước của các Samurai. Tuy nhiên, dù sản phẩm tuyệt vời, giá cả phải chăng, thử nghiệm với khách hàng mục tiêu rất thuận lợi nhưng doanh số cứ liên tục lao dốc.

Không thể hiểu nổi lý do, Nestle tìm đến Clotaire Rapaille – một nhà nghiên cứu hàng đầu về các mối liên kết giữa cảm xúc mà con người hình thành với những đối tượng trong nền văn hóa. Công ty này đề xuất một khoản chi phí hậu hĩnh để nhà nghiên cứu này bắt tay vào việc đi tìm vấn đề.

Clotaire lập tức bay sang Nhật Bản, tập hợp một nhóm lớn người tham gia các thí nghiệm có đôi phần kỳ quặc. Trong một lần, ông yêu cầu tất cả mọi người nằm xuống, bật nhạc êm dịu và yêu cầu họ kể lại những ký ức thời thơ ấu của mình. Sau đó, ông yêu cầu người tham gia mô tả trải nghiệm với các sản phẩm khác nhau và cảm xúc liên quan đến chúng. Đến khi Clotaire hỏi về cà phê thì ông chẳng nhận được phản hồi nào đáng kể. Hầu hết người tham gia đều không có ký ức với cà phê, họ gần như chẳng bao giờ uống và không có bất kỳ mối liên kết cảm xúc nào với sản phẩm này.

Lý do khá dễ hiểu bởi người Nhật có thói quen uống trà, thay vì cà phê. Văn hóa trà đã in sâu trong tâm trí họ, tồn tại và được duy trì đã hàng ngàn năm. Trong khi đó, cà phê lại chỉ có dấu ấn mờ nhạt trong phạm vi văn hóa rất nhỏ, thậm chí không tồn tại. Clotaire biết rằng mình đã tìm ra điểm mấu chốt của vấn đề.

 Sau kết luận nghiên cứu của Clotaire, thay vì “đốt tiền” cho quảng cáo, Nestle quyết định thực hiện một chiến dịch dài hơi hơn. Vốn có lợi thế về sản xuất kẹo, công ty này tập trung sản xuất các loại kẹo có hương vị cà phê và bán cho trẻ nhỏ. Theo chỉ dẫn của Clotaire, trước hết Nestle cần lấy được lòng của trẻ em, khiến trẻ em yêu thích hương vị Nestle ngay từ khi còn nhỏ. Nói cách khác, đây là cách liên kết cà phê với những cảm xúc tích cực của người tiêu dùng. Chiến lược này đã cực kỳ thành công, hương vị cà phê đã trở nên phổ biến với giới trẻ Nhật Bản.

Sự phổ biến của những viên kẹo cà phê còn tạo nên hiệu ứng lan truyền, khiến không chỉ trẻ em mà cha mẹ của chúng cũng tò mò, cuối cùng phải thử hương vị này.

Nhiều năm sau, Nestle tái xuất xứ hoa anh đào bằng sản phẩm cà phê mới. Lần này, kết quả đã rất khác. Những trẻ em yêu thích kẹo cà phê ngày xưa nay đã lớn, đang ở độ tuổi lao động, họ làm việc nhiều giờ và cần tiêu dùng những thức uống có caffein. Sản phẩm cà phê của Nestle lúc này dễ dàng trở thành lựa chọn của các gia đình và công sở.

Vào ngày 20/05/1873, Levi Strauss ĐÃ hoàn thành chiếc quần jean xanh đầu tiên cho những người thợ mỏ. Chiếc quần jean này nhanh chóng phát triển vượt xa mục đích ban đầu khi được hàng loạt sao Hollywood và những người nổi tiếng sử dụng, trở thành sản phẩm “phải có” trong tủ của hàng triệu tín đồ thời trang trên khắp thế giới.

Levi’s dần trở thành một biểu tượng của đột phá, điển hình trong sự sụp đổ của bức tường Berlin vào năm 1989 với một hàng dài những chiếc quần Levi’s 501. Đây cũng đánh dấu thời kỳ đỉnh cao của Levis Strauss với doanh thu hàng năm lên đến 7,1 tỷ USD. Nhưng sau đó là hàng loạt đối thủ xuất hiện như Tommy Hilfiger, Calvin Klein và Gap khiến doanh số của Levi’s tuột dốc hơn 40% trong hơn 10 năm sau đó.

Để tránh khỏi trường hợp tệ nhất, Levi’s quyết định đóng cửa 11 nhà máy và sa thải hơn 6.400 lao động nhằm tiết kiệm gần 80 triệu USD chi phí; và họ đã chịu rất nhiều chỉ trích từ dư luận cho quyết định này. Phải cho đến năm 2011, khi hội đồng quản trị Levis Strauss quyết định bổ nhiệm Chip Bergh vào vị trí CEO thì mọi chuyện mới dần thay đổi.

Chip Bergh được đánh giá là một trong những lãnh đạo giỏi nhất mà Levi’s từng tuyển dụng

“Biến mình thành một startup”, Đây là câu có thể tóm tắt tổng quan chiến lược quản trị Chip Bergh đặt ra để hồi sinh Levi’s ngay khi mới nhậm chức. Vị CEO này giải thích với nhân viên của mình rằng: “Chúng ta có tiềm lực, có lịch sử, có lòng tin của khách hàng. Nhưng vì chúng ta đã tồn tại hơn 100 năm, sự linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả của start-up là những thứ chúng ta cần có.”

Tiếp theo đó, ông đã thực hiện hàng loạt những thay đổi chiến lược quan trọng tại Levi’s. Về tập khách hàng, công ty mở rộng thêm nhiều bộ sưu tập cho nữ thay vì chỉ tập trung vào nam giới như trước. Về thị trường, nhiều nhà máy và cửa hàng được mở tại thị trường chưa được khai phá như Nga, Ấn Độ và Trung Quốc. Với việc mở rộng kênh bán hàng, Levi’s mở rộng thương mại điện tử và thúc đẩy đầu tư để biến nó thành một kênh đem lại doanh thu chính. Và về mặt bộ máy nhân sự, hàng loạt lãnh đạo được đánh giá là “không phù hợp” với tầm nhìn phát triển mới được Levi’s sa thải nhanh chóng, 9 trong tổng số 11 quản lý cấp cao được “thay máu” chỉ trong vòng 18 tháng.

Bằng sự quyết liệt và tài năng của mình, Chip Bergh đã giúp cho Levi’s đạt mức doanh thu kỷ lục 4,9 tỷ USD vào năm 2017, cao nhất trong vòng 20 năm gần đây. Khách quan mà nói, Levi’s đã lấy lại vị thế của mình trong mặt hàng vải jean nói riêng và thời trang trẻ nói chung nhờ chiến lược quản trị đúng đắn.

Những năm 1960, Gillette đang vững vàng ở vị trí số một trên thị trường lưỡi dao cạo với hai nhãn hiệu Blue Blade và Super Blue Blade. Nhưng rồi đối thủ mới xuất hiện. Đó là hãng Wilkinson với sản phẩm cạnh tranh đáng gờm: lưỡi dao cạo với sống dao được bọc bằng một loại nhựa đặc biệt, khi cạo lại có độ võng thích hợp. Sản phẩm này lập tức gây “sốt” trên thị trường. Doanh thu của Gillette vì thế bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Gillette sẽ xử lý tình huống này như thế nào? Tăng cường chất lượng của Blue Blade và Super Blue Blade, đẩy mạnh quảng cáo, đưa ra nhiều chính sách ưu đãi cho khách hàng, các đại lý phân phối, hay thậm chí, chỉ trích sản phẩm của Wilkinson?

Với con mắt marketing sáng suốt, Gillette hiểu rằng thị trường đang cần một sản phẩm mới hoàn toàn, với những cải tiến đặc biệt, tính năng ưu việt hơn. Dao cạo Trak 2 của Gillette ra đời. Đây là dao cạo hai lưỡi đầu tiên trên thế giới. Lời quảng cáo của Gillette rất đơn giản: “Hai lưỡi tốt hơn một lưỡi” và “Trak 2 tốt hơn Super Blue Blade”. Sự thay đổi này đã đem lại một hình ảnh hoàn toàn mới mẻ về Gillette trong con mắt người tiêu dùng. Và tất nhiên, vì hai lưỡi tốt hơn một lưỡn nên Trak 2 mới thực sự là “bá chủ” của thị trường. Gillette giữ vững vị trí dẫn đầu của mình.

Sau này, trong vòng xoáy biến đổi không ngừng của thị trường, Gillette vẫn lựa chọn liên tục cải tiến. Những sản phẩm mới ra đời, thay thế chính sản phẩm cũ của Gillette: dao cạo hai lưỡi điều chỉnh được mũi dao, dao cạo dùng một lần, dao cạo dùng một lần có điều chỉnh v.v…

Biết cách tự tấn công mình và không bao giờ dừng hoàn thiện sản phẩm, Gillette đã luôn giữ vững được vị trí trên thị trường và khẳng định uy tín với người tiêu dùng.

Những năm đầu thế kỷ 20, sự thành công của của mẫu xe Ford Model T đã khiến Henry Ford quyết định xây dựng dây chuyền lắp ráp tại Highland Park, Michigan – Hoa Kỳ và đưa vào sản xuất hàng loạt. Một năm trước khi xây dựng dây chuyền này, Ford đã thành công tăng gấp đôi sản lượng Ford Model T bằng cách tăng gấp đôi quy mô lao động của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, lần này Henry Ford lại quyết định tăng gấp đôi sản lượng một lần nữa nhưng vẫn giữ nguyên nguyên quy mô lao động. Đây là một trong những nguyên nhân chính khiến Henry Ford gặp trở ngại lớn. Việc công ty chỉ tập trung duy nhất vào việc mở rộng sản xuất đã khiến mức độ không hài lòng của người lao động tăng lên ở mức đáng báo động. Những phức tạp trong dây chuyền sản xuất mới, áp lực chỉ tiêu cùng tính chất nặng nhọc trong công việc khiến cho những người lao động của Ford nhanh chóng rời bỏ doanh nghiệp.

Henry Ford – Người viết nên lịch sử ngành công nghiệp ô tô

Trước tình trạng đó, Henry Ford đã nhanh chóng đưa ra quyết định chiến lược. Vào ngày 5 tháng 1 năm 1914, Ford triệu tập các phóng viên báo chí đến nhà máy để công khai những thay đổi trong chính sách của doanh nghiệp để giữ chân và thu hút người lao động. Đầu tiên, công ty sẽ giảm ngày làm việc từ chín giờ xuống còn tám giờ. Thứ hai, sẽ có ba ca làm việc một ngày thay vì hai, tạo điều kiện làm việc linh hoạt hơn cho nhân viên. Nhưng tin tức lớn nhất đến từ thông báo thứ ba: Nếu đáp ứng một số điều kiện nhất định, Ford sẽ tăng gấp đôi mức lương cơ bản lên 5 đô la một ngày. Công ty 11 năm tuổi này vào năm 1914 sẵn sàng chi thêm 10 triệu đô la hàng năm để cải thiện năng suất kinh doanh và đời sống của người lao động.

Tin tức nhanh chóng lan ra ngoài cả vùng đông nam Michigan, Hoa Kỳ và được giới truyền thông bấy giờ ca ngợi như một sự hào phóng tuyệt vời của Ford. Năm đô la cho mỗi nhân công là một quyết định đầu tư chính xác của Henry Ford. Không chỉ có được danh tiếng, trong vòng một năm chỉ số thay đổi nhân sự hàng năm của doanh nghiệp giảm từ 37% xuống còn 16%; năng suất đã tăng từ 40% lên 70%.

Từ đó đến năm 1919, Ford tiếp tục thành công nâng cao quy trình sản xuất, giảm giá xe Model T từ khoảng 800$ xuống còn 350$, củng cố vị trí là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới và biến Henry Ford trở thành một trong những người giàu nhất nước Mỹ thời điểm đó.

(Nguồn: tổng hợp Internet)

Đôi khi, có những quyết định chiến lược làm nên lịch sử. Hãy đến với buổi Trial Class của MBA Andrews dưới đây để tìm hiểu thêm về bí mật đằng sau những câu chuyện lịch sử của các doanh nghiệp thành công; và từ đó rút ra những bài học, kiến thức Quản trị chiến lược cho công việc kinh doanh của mình.