Các cách tư duy quản trị và những mặt trái (p1)

Mỗi nhà lãnh đạo đều có những tư duy quản trị riêng để có thể kiểm soát doanh nghiệp vận hành trơn tru và phát huy tối đa khả năng của đội ngũ nhân viên.

Tuy nhiên, quản trị không phải là một điều dễ dàng. Với tính chất phức tạp của công việc này, nhà lãnh đạo rất dễ gặp phải những mặt trái của tư duy quản trị và đưa ra các quyết định gây ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp/ tổ chức. Dưới đây là các tư duy quản trị và những mặt trái.

1. Chuyên quyền

Quản lý chuyên quyền là tư duy quản trị với việc nhà lãnh đạo kiểm soát toàn bộ công việc theo ý kiến của mình và đưa ra quyết định mà không cần hợp tác hoặc thông báo cho cấp dưới. Sau khi những nhà lãnh đạo này đưa ra quyết định, họ mong đợi được chấp nhận và thực hiện ngay lập tức, không có thắc mắc.

Nếu một trong những nhân viên của họ không tuân theo mệnh lệnh, họ sẽ trừng phạt thẳng tay bằng những hình phạt hoặc đe dọa đuổi việc. Nhà lãnh đạo với tư duy quản trị này thậm chí còn công khai làm bẽ mặt nhân viên của mình trước các đồng nghiệp trong trường hợp họ thực sự muốn đưa ra răn đe với đội ngũ của mình. Sợ hãi, tội lỗi và xấu hổ là những vũ khí quản trị chính của nhà lãnh đạo chuyên quyền.

Các nhà lãnh đạo chuyên quyền này cũng được biết tới như là những vị sếp “ siêu vi mô” – họ giám sát đội ngũ của mình trong mọi quá trình để đảm bảo nhân viên cấp dưới ngoan ngoãn. Họ gần như không cho phép sự linh hoạt trong công việc. Nhân viên cấp dưới cần làm đúng y như những gì họ đã nói và không cần đưa ra phản hồi hay ý kiến gì hết. Những nhà lãnh đạo này coi giải pháp của họ là phương án nhanh gọn, hiệu quả nhất.

Tư duy quản trị chuyên quyền cho phép các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định cực kỳ nhanh chóng, nhưng nhân viên của họ thì ghét làm việc với những quyết định đó. Đây là một trong những tư duy quản trị gây ác cảm nhất với cấp dưới. Những nhân viên kém cảm thấy quá tải và lạc lõng trong môi trường khắc nghiệt của nhà lãnh đạo chuyên quyền; và những nhân viên giỏi thì không muốn tài năng của họ bị vùi lấp trong một môi trường cứng nhắc như vậy.

Những nhà lãnh đạo chuyên quyền không cố gắng thuyết phục nhân viên tin vào quyết định của họ. Họ chỉ buộc cấp dưới của mình thực hiện điều đó. Mặc dù sự ép buộc này có thể hoạt động trong thời gian ngắn, nhưng đây không phải là một giải pháp dài hạn. Không ai thích bị kiểm soát. Sự kìm kẹp này về lâu dài sẽ dẫn đến giảm năng suất công việc và tăng tỷ lệ rời bỏ công ty của nhân sự.

Tư duy quản trị này chỉ thật sự hiệu quả trong một số tình huống thật sự đặc biệt như khi doanh nghiệp rơi vào tình trạng khủng hoảng và cần đưa ra quyết định quan trọng – nhanh chóng.

2. “Đầy tớ”

Những nhà lãnh đạo có tư duy quản trị “đầy tớ” đặt yếu tố con người lên hàng đầu và công việc là thứ hai. Họ ưu tiên và đưa nhiều phúc lợi cho nhân viên của mình hơn so những kết quả làm được; với mong muốn thúc đẩy mối quan hệ hài hòa giữa nhân viên cùng môi trường công ty và giữ cho cấp dưới của mình hạnh phúc nhất có thể.

Những nhà lãnh đạo này sẽ làm tất cả những gì có thể để hỗ trợ và khuyến khích đội ngũ của họ. Và đổi lại, họ mong rằng những nhân viên đang có hiệu suất kém làm việc tốt hơn và những nhân viên đang có hiệu suất tốt lại càng tốt hơn nữa. Bởi những lý do này, đây tất nhiên là một trong những tư duy quản trị được đa số cấp dưới hưởng ứng nhất.

Tuy nhiên, được lòng nhân viên nhưng chưa chắc “được lòng” công việc. Các nhà lãnh đạo với tư duy quản trị “người hầu” này thường chủ trương tránh đối đầu, không tạo ra áp lực cho nhân viên; ngay cả khi họ làm việc chưa hiệu quả. Điều này có thể dẫn đến việc các nhân viên trở nên tự mãn và năng suất công việc chỉ đạt mức trung bình hay thậm chí là dưới trung bình.

Thêm vào đó, việc những nhà lãnh đạo này dành quá nhiều thời gian cho việc gắn kết nhóm hơn là làm việc cũng đôi khi làm nản lòng những nhân viên có định hướng, mục tiêu rõ ràng. Họ cảm thấy như mình không thể phát triển hết khả năng của mình với những nhà lãnh đạo như vậy.

3. Trao quyền quyết định

Những nhà lãnh đạo với tư duy quản trị “trao quyền quyết định” sẽ chỉ đứng ngoài quan sát công việc diễn ra như thế nào, kiểm tra kết quả và gần như không can thiệp vào công việc của cấp dưới.

Khi đó, sự tự lực của nhân viên sẽ được thử thách. Bởi có rất ít hoặc sẽ không có sự giám sát hoặc hỗ trợ từ người cấp trên, họ phải tự mình làm tất cả mọi việc. Với những cấp dưới tác phong chuyên nghiệp, có kỹ năng chuyên môn và có khả năng làm việc độc lập; đây là một tư duy quản trị vô cùng phù hợp để phát huy hết khả năng của nhân viên cũng như tiết kiệm thời gian quản trị của nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, trong những trường hợp xấu hơn. Nếu không có người lãnh đạo định hướng và dẫn dắt, nhân viên sẽ có xu hướng chỉ làm những việc họ muốn hay những việc được thuê để làm. Đôi khi, họ cũng có thể có xu hướng cảm thấy lạc lõng, vô định trong công việc vì không nhận được sự dẫn dắt, chỉ bảo đúng mực từ nhà lãnh đạo.

Và khi không có người giám sát và được quyền chọn những gì phù hợp với bản thân, nhiều nhân viên cũng sẽ trở nên lười biếng, thụ động, thiếu trách nhiệm với công việc khiến cho hiệu quả công việc giảm sút.

4. Giao dịch

“Nếu bạn làm điều này cho tôi, tôi sẽ làm điều này cho bạn.”

Tư duy quản trị giao dịch xuất hiện khi người đứng đầu có khuynh hướng thiên về kết quả công việc thay vì xây dựng mối quan hệ với các thành viên. Nhà lãnh đạo sẽ giao quyền cho nhân viên với những hướng dẫn cụ thể, sau đó thỏa thuận với họ về lương thưởng cũng như hình phạt trong quá trình làm việc. Nhờ vậy mà các nhân viên có động cơ để tăng năng suất làm việc, đồng thời cố gắng để nhận được nhiều sự tín nhiệm của người đứng đầu.

Với tư duy quản trị này, nhà lãnh đạo sẽ đặt nhân viên vào một guồng máy làm việc thay vì để họ tự giác. Bằng cách phân chia rõ các nhiệm vụ, giao việc kèm theo sự kiểm soát chặt chẽ, các nhà lãnh đạo sẽ thúc đẩy nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc. Một trong những ứng dụng tốt nhất của tư duy quản trị giao dịch là ví dụ trong các tập đoàn đa quốc gia, nơi không phải tất cả mọi người đều nói cùng một ngôn ngữ; hay trong môi trường thể thao, nơi chiến thắng là một trong những mục tiêu quan trọng nhất…

Tuy nhiên, những nghiên cứu tâm lý cũng cho chúng ta biết rằng các động lực bên ngoài như phần thưởng, tiền bạc, danh vọng… sẽ không có hiệu quả trong thời gian dài. Việc trao đổi bằng vật chất cũng vô tình tạo ra thói quen tính toán cho nhân viên. Nói đơn giản hơn là: “Thưởng ít cố ít, thưởng nhiều cố nhiều.”

Người nhân viên dù thật sự có nhiệt huyết với công việc thì sau một thời gian dài làm việc với nhà lãnh đạo có tư duy quản trị giao dịch cũng có thể thay đổi nhận thức. Họ không còn làm việc vì đam mê hay trách nhiệm. Động lực công việc của họ chỉ đơn giản là vì người lãnh đạo của họ đã hứa thưởng tiền hứa thăng chức cho. Về mặt lâu dài, chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để duy trì đội ngũ nhân sự làm việc hiệu quả sẽ đắt hơn rất nhiều.